ステップ４）詳細調査および解決策の具体化 解決の方針が固まったら、業務改革の具体的な中身を詰める段階に入る。的確な解決策を導き出すためには、改革の対象となる業務について、ポイントを絞って調べ抜くことが必要になる。 このとき必ずやらなければな…

（つづき） ステップ３）解決方針とビジョンの明確化 ステップ２までは、業務改革のテーマを決めるための非公式の事前準備活動。ここからがいよいよ業務改革を表に打ち出してゆく段階、すなわち組織内で公式にプロジェクトを始動する段階である。 このステッ…

（つづき） ステップ２）概要調査 テーマが決まったら、次に行うべきは概要調査である。 これは選んだテーマのスジが悪くないか、すなわち、実現可能性がなかったり、他部署で取り組み済みのテーマだったり、そもそも解決すべき課題ではなかったり、といった…

今回から数回に分けて、業務改革の基本的な手順を示していきたい。 業務現場の中で改善すべき課題を認識し、業務改革リーダーとして活動しようとするとき、どこから、どのように取り組みを進めていけばよいか。ここではその流れを追ってゆく。（注：ここでは…

今日は少し軽くて、役立つノウハウの話をしたい。 業務改革を完遂するには、多くの関係者を説得しなければならない。特に、改革の対象となる業務の担当者を説得するのは、骨が折れる仕事である。その他にも、無責任に口ばかり出してくるシニアや、横柄で杓子…

業務改革リーダーの仕事にストレスはつきものである。典型的なストレス要因としては、以下のようなものがある。 仕事の本当の難しさを、同僚や上司の多くが理解してくれない。（→悪意はなく、単純に難しすぎて分からないのだ） 反対者はそれこそ容赦なく反対…

業務改革にはグランドデザインが必要である。なぜ改革するのかを理念として明確化し、将来像をビジョンとしてイメージできたら、次は、実際の業務改革のグランドデザインを描く段階に入る。 理念やビジョンづくりは、組織の構成員の多くが潜在的に抱いている…

前回のブログで、ビッグバン型アプローチに飛びついてはならないと述べた。しかし、目の前の問題だけ対症療法的に対処していればよいという意味ではない。 必要なことは、どんな小さな見直しであっても、必ず「理念」と「ビジョン」をもって当たること。すな…

既存の古い仕組みの部分的手直しではなく、抜本的な見直しを行うべき、という主張は、政治、会社、団体など、およそ組織があるところ、どこででも見られます。 それが正しい場合もあります。しかし、うまくいくのはトップの決意と忍耐、リーダーの意志と力量…

改革の対象は本当に大事なポイントだけに絞り込まなくてはならない。 改革を行うとき、関連する課題はすべて洗い出しておくのが鉄則である。 課題把握が漏れていると、解決策もまた不完全になり、後から無理に取り組みを付け足すことになったり、最悪の場合…

業務改革リーダーは、人との対立を恐れては、何も成し遂げられない。 ときに激しく意見がぶつかることもある。 しかし、決して誰かに「敵意」を抱いてはならない。 「敵」とみなすということは、相手の存在や価値を否定することを意味する。 その結果、何が…

業務改善に必要なのは、持続する意思です。他方、業務改革に必要なのは、突破する決意です。 突破するためには勢いが必要です。いったん着手したら、岩盤を突き破るまで、一気呵成に突き進むことが何よりも重要です。業務改善でも勢いは有用です。しかし、必…

業務改革と業務改善は混同されることが多い。たしかに両者の間に明確な線引きがあるわけではないが、それぞれに必要とされるスキルは全く異質のものであり、下手に混同すると、不適合なリーダーをアサインしてしまいかねない。両者は本質的に全く別の取組み…

業務の課題の根っこには大抵ルールの制約がある。そのルールに歪な部分があったとしても、それが正されずに放置されてきたことには、必ずそれ相応の事情がある。過去何十年もの間、先達の方々が変えられなかったのだから、それを変革するのは、そんなに生易…

長年の風雪に耐えた大きな組織には、ルールや慣例が地層のように積み重なっており、ある業務領域に何らかの弊害が起きたとしても、容易に改善できないのが常である。 トップダウンで変えようとしても、それぞれのルールに経営レベルで意思決定された重みがあ…

これから、私がライフワークとしている「業務改革」について、これまで数多の問題解決を図る中で培ってきた方法論を、業務改革に現場で取り組むリーダー達のためにメッセージとしてお伝えしてきたいと思います。 私はこれまで中央官庁、シンクタンク、メーカ…