「ビッグバン」型アプローチに飛びついてはならない。改革に近道はない。

既存の古い仕組みの部分的手直しではなく、抜本的な見直しを行うべき、という主張は、政治、会社、団体など、およそ組織があるところ、どこででも見られます。

それが正しい場合もあります。しかし、うまくいくのはトップの決意と忍耐、リーダーの意志と力量、プロジェクトメンバーの熱意と献身、ユーザーの共感と寛容、豊富なリソースと時間といった、好条件の中にも好条件が重なった場合の例外といって間違いありません。

そうしたよほど恵まれた条件下にない限り、ビッグバン型の一斉変革は、何があっても避けるべきです。

特に、他社との差別化を志向する事業の業務プロセスは迂闊に変えてなりません。大きな組織の場合、ほんの小さな決まりごと一つであっても、無数の経緯やしがらみの糸が張り巡らされているのが常です。そこを無理に変えようとすると、予想もしないような、それも致命的な弊害や副作用が次から次に起きてきます。

そこを無理に押し切って大改革を断行すると、筆舌に尽くしがたい混乱が起きます。
いつかはその混乱も収束するのですが、蓋を開けてみると、予想外の手直しのために様々な仕組みが追加で必要となり、結果として業務効率化の効果を大きく減殺してしまうことが、実に頻繁に起きています。

業務担当者はそれが予見できるため、リリースが近づいてくるにつれて、不安と不信感を募らせ、必死の抵抗をするようになります。一方、改革リーダーはそうした抵抗を煙たがるため、コミュニケーションが疎になり、プロジェクトは破綻に突き進むのです。

これを避けるためには、業務改革リーダーが、一歩ずつ、地を這うように地道に課題を解決していくしかありません。業務担当者の不安と不信を解消するには、変革の影響を完全に理解し、100%確信できる計画を持って、誠実に説明・説得に当たっていくしかないのです。

業務改革に、決して近道はないのです。

業務改革リーダーの心得