1．チャンスを掴めるかどうかで業務の将来が変わる 「業務改善」は定着させ、高度化させるべき「プロセス」であり、「業務改革」は成功させるべき「プロジェクト」である。業務改善では何よりも活動を継続し、プロセスとして組織に定着させることが重要であ…

以前、オフィスでの業務改革が進まない理由として、製造現場と違って、課題が人間そのものであり、これに対応する有効な方法論が確立されていないためと説いた。業務改革には、こうした問題解決の難しさのほか、プロジェクト運営の難しさがある。 業務改革の…

誰もが破壊衝動の芽を持っている 人はときに、何かを破壊したい衝動に駆られる。普段は平穏に過ごしていても、いったんストレスの強い環境に置かれ、イライラが募ったとき、そうした衝動に駆られた経験は、誰しもが持っているのではないだろうか。遡れば、我…

業務改革にアイデアは必要か。これは100%ＹＥＳである。複雑な問題を解決しようとすると、どうしてもその解決策も複雑に考えてしまいがちである。こうしてがっぷり問題と組み合っていると、複雑な仕組みをどう取り扱うかに心を奪われるあまり、ときに自分達…

業務改革に不可欠なものを一つだけ挙げるとすれば、それは取り組みに協力してくれる業務担当者だ。業務改革リーダーには、部外の者がアサインされることが多い。特に、大きな業務改革ではある種の専門スキルと資質があった方が都合がよく、また人間的なしが…

オフィスでの業務改革がなかなか進まないのは、製造現場を母体として発展してきた業務改善の方法論に替わる、効果的な方法論がないためである。製造現場と、オフィスの現場では、業務改革への取り組み方が異なる。 製造現場での改善対象は、主な相手がもの言…

部外の者が（社内の他部門の者か、外部コンサルタントかにかかわらず）、業務改革をミッションとして他の部門の業務にメスを入れるとき、業務担当者から、何もわかっていないくせに、といった嘲笑を受けることがある。 はじめてこの洗礼を受けると、誰しも動…

業務改革は、当初練った大きな構想が、現実に直面して後退していくことがある一方、当初は限定的だった改革内容が、プロジェクトの進行に伴って、より拡大したり、ラディカルになったりすることもある。例えば以下のようなケースである。 a) ある問題の原因…

「業務改革」は組織あるところ、どこでも必要性が叫ばれる。組織の中で、過去何度も業務改革のスローガンやキャンペーンを経験し、そのたびに「またか」とうんざりしてきた方も少なくないだろう。業務改革を専門とする筆者自身も十分そうした感覚は理解して…

権限がないから業務改革がうまくいかないと釈明されることがある。 業務改革リーダーの組織内での職位が高いほど業務改革を進めやすいのは事実である。しかし、決定的な要因ではない。新卒採用社員であっても、大きな業務改革を成し遂げることはあるし、幹部…

ひと昔前は、業務改革の名目でコンサルタントを雇い入れ、その提言を人員削減やシステムの強制的な導入の正当化に使うといったことがしばしば見られた（今でもあるかもしれない）。この場合、コンサルタントによる報告や提言は、予め依頼者たる経営層の意を…

（つづき） ステップ５）承認獲得と解決策の実行 解決策が固まったら、組織承認を獲得し、あるいはこれと並行して、実際の解決策の実行に入る。改革がシステム投資や組織改編を伴うような場合は、この承認獲得も当然、一筋縄ではいかなくなる。他方で、承認…