どうすれば業務担当者の協力を得られるか
業務改革に不可欠なものを一つだけ挙げるとすれば、それは取り組みに協力してくれる業務担当者だ。業務改革リーダーには、部外の者がアサインされることが多い。特に、大きな業務改革ではある種の専門スキルと資質があった方が都合がよく、また人間的なしがらみにもあまり捉われずに済むからである。
部外の者が業務の実態を実地に理解し、改革の影響を的確に把握することは難しい。特に例外処理などの業務の詳細は、たいてい断片的にしか文書化されておらず、業務担当者も必要な都度、やり方を調べたり、記憶を辿ったりして、その場その場を凌いでいることが多いからである。理解するには、実際に業務に従事し、追体験してみるしかないが、それとて割ける時間には限界がある。結局、業務改革を的確に遂行するためには、業務担当者の協力が不可欠となる。
業務担当者の協力を十分に得られるかどうかは、相性や時期（繁忙期か等）など、運に左右されるところもあるが、リーダーがどのような姿勢・態度で接するかも、大きく成否を左右する。このとき求められるのは、業務と業務担当者を真摯に「理解」しようとする姿勢と、取り組みにおける「誠実さ」である。
業務課題を理解するには、根気が要る。もともと複雑であり、必ずしも体系的に整理されているわけでもないので、せっかちな人には、要領を得ない話を聞くだけでも耐え難いのである。そして大上段にバサッと切り捨てて、取り組みを現場に押し付けてしまったりする。これではまず仕事にならない。
業務改革リーダーには、ときには無駄な話であっても、じっと我慢して相手の話を受け止める度量が求められる。この理解しようとする姿勢があってはじめて、相手は胸襟を開きはじめ、協力に向けてベクトルが揃ってゆくのである。このためには、陰でも表でも、決して悪口を言ったりしてはならない。そうした感情は、次に相手に会ったとき必ず感覚として伝わってしまう。
また、業務担当者に積極的に改革に協力してもらうためには、足を踏み入れても悪いことにはならない、ハシゴを外されないという、安心感を与えることが何より大切である。そうした信頼は、誠実さをもってしか培うことはできない。これは業務担当者との関係に限られない。業務改革を進めるには周囲を全方位的に巻き込んでいく必要がある。したがって、誰に対しても、誠実でなければならないのだ。
良き協力者が得られれば、業務改革リーダーにとって鬼に金棒である。新しいアイデアの筋が良さそうか、実現可能性があるかどうかを、気軽に相談し、たちどころに確認できるようになる。生産性の向上への貢献は計り知れない。ともに改革を進める「仲間」がいることの心強さもリーダーにとって心の支えになろう。そして、改革を達成したときの喜びも分かち合うことができる。
一つだけ、決してやってはならないことがある。何があっても業務担当者を責めてはならない。明らかな業務担当者のミスがあったとしても、それを鵜呑みにした責任は業務改革リーダーにある。業務担当者は悪意があってミスをしたわけではないし、自分の責任もよく理解している。しかし、そもそも改革に責任を負っているわけではないのだ。あくまで協力者なのである。
良き協力者を得よう。しかし、すべての責任はリーダー自身が取ろう。
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なぜオフィスでの業務改革が進まないのか
オフィスでの業務改革がなかなか進まないのは、製造現場を母体として発展してきた業務改善の方法論に替わる、効果的な方法論がないためである。製造現場と、オフィスの現場では、業務改革への取り組み方が異なる。
製造現場での改善対象は、主な相手がもの言わぬ「モノ」だけに、そこにある問題は、誰かが積極的に発見してやらねばならない。問題をどう発見し、定義するかが最大の肝となる。では解決が簡単かといえば、ケースバイケースなのだが、いったん問題が発見されれば、「モノ」自体が積極的に解決に対して抵抗することはない。
他方、オフィスの業務は主な相手が「人間」だけに、問題点については、既に誰かが気づいており、周知となっていることが少なくない。逆に、人間だからこそ、あえて隠されてしまうと、問題の発見・定義自体が困難を極めることになる。また、その解決についても、相手が「人間」だけに、協力が得られればあっけないほど速やかに解決できるが、いったん抵抗に遭うと、非常な労力を要することになる。
現場の社員だけではなかなか突破できないため、ときに強制的なトップダウンや外圧としてのコンサルティングが用いられるが、業務改革の答えは細部に宿っている。組織全体に張り巡らされたルールや仕組みが、細部でもつれているわけで、強引に切り離そうとすると出血を起こす。結局、現場がその気になって、地道に取り組まなければ、改革は進まないのだ。
通常そこまでメスを入れられないから、外部コンサルタントは、アウトソーシングやERPパッケージの導入、シェアードサービスセンター化といった、「外枠」からアプローチし、その実行過程で業務を丸裸にするか、業務そのものを置き換えてしまおうとする。
本当は、内部から変えていくことは可能なのである。しかし、それをどう進めたらよいのかが分からない。オフィス業務においては、「人間」が主たる問題であるがゆえに、QC七つ道具や「フレームワーク」で問題を発見し、定義できたとしても、それを解決するための、「定石」ともいうべき方法論がないのだ。しかも、発見し、定義された問題にしても、既に現場で認識されている問題よりも、優先度が低いことが少なくない。
結局、「人間」には「人間」でしか対峙できない。そこで問われるのは、課題解決力そのもの、人間力そのものである。フレームワークやITの知識があっても、それを使いこなす人間がいなければ役に立たないのだ。つまり、一歩一歩、力を高めていくしかない。
業務改革の力を高めるためには、人間力を高めるしかない。
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熱意をもって「悪役」を演じる
部外の者が（社内の他部門の者か、外部コンサルタントかにかかわらず）、業務改革をミッションとして他の部門の業務にメスを入れるとき、業務担当者から、何もわかっていないくせに、といった嘲笑を受けることがある。
はじめてこの洗礼を受けると、誰しも動揺するものである。しかしこれは、筆者も何度も経験してきたが、業務改革リーダーがごく普通に直面する風景なのである。これは、自分の領域に土足で踏み込まれ、不愉快な形に変えられてしまうかもしれない、という不安に対する一種の防衛本能による反応と見てよい。心底からの悪意があっての振る舞いではないのだ。穏やかに聞き流そう。決して甘く見てはならないが、同時に、決して感情的に反応してもいけない。
逆に、何も反応がなかったり、妙に歓迎されている場合は要注意だ。変革など不可能であることに絶対の自信（？）ないし余裕があるか、到底実行不可能な改革の責任を押し付ける意図がある場合がある。この場合は、うまくいきそうだからと油断して、実行を空約束したりせず、速やかに事実を確認して、問題を発見し次第、任命者にエスカレーションしよう。
さて、無事にプロジェクトがスタートしたとする。その後も、リーダーは調整の先々で嘲笑を受けることになる。これに一々、一喜一憂していては、到底業務改革など実行できない。穏やかに聞き流し、冷静に、事実に基づいた話し合いを求めよう。もし話も聞いてもらえないようであれば、躊躇することなく上長にエスカレーションしよう。公式なアサインに基づいた話し合いを拒否するのは部門として対応すべき問題だからである。
聞き流すことは口で言うほど簡単なことではない。「毛の生えた」心臓が必要だ。相手を跳ね返す「鉄」の心臓ではなく、柔らかく、力強く、ネガティヴな批判を受け止める「毛の生えた」心臓だ。相手が非難し、攻撃しようとしているのは、あなた自身ではない。プロジェクトリーダーという観念上の存在に対してなのだ。その証拠に、非難をしている当人にプライベートで接すれば、仕事のときと全く異なる、フレンドリーな一面を発見できるだろう。
相手は役割で動いている。こちらも役割で動いている。お互いに演じているのだから、「悪役」になったつもりで、動じることなく前に進んでいこう。ただし、冷徹な機械のようになってはいけない。舞台で悪役を演じる俳優も、情熱を持ってその役割に取り組んでいる。あなたも熱意を持って「悪役」を演じよう。演じているとはいっても相手は人間。感情が通じなければ動くことはない。
ときには熱意をもって悪役を演じよう。
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業務改革プロジェクトの途中で新たなアイデアが寄せられた場合
業務改革は、当初練った大きな構想が、現実に直面して後退していくことがある一方、当初は限定的だった改革内容が、プロジェクトの進行に伴って、より拡大したり、ラディカルになったりすることもある。例えば以下のようなケースである。
a) ある問題の原因を追究するうちに、より根本的な問題へと行き当たり、当初の想定よりも抜本的な改革へと昇華していった場合
b) ある問題の解決手順が他の問題にも適用可能であることが明らかになり、より包括的な改革パッケージとして取り組むことになった場合
c) 当初想定した解決策とは異なる、コロンブスの卵のような斬新な発想の解決策を思いついた場合
d) ある問題の解決を進めていくうちに、その周辺領域で見落としていた問題が発見され、提起された場合
こうしたアイデアはプロジェクトのフェーズにかかわらず、突然舞い込んでくる。ときにはせっかくゴールが見えてきたところなのに、大きくやり直しが必要になる場合もあり、リーダーは厳しい決断を迫られる。このときアイデアを受け入れるか、拒否するかがリーダーとしての器を試されるところである。良い提案を拾うことができれば、改革の価値が大きく増す。
特に、「d」が現場から上がってきたときは、小さな声を聞き逃さないよう気をつけよう。業務改革の本質は細部に宿る。これを見過ごしたがばかりに後で大きな躓（つまづ）きとなることがあるし、逆に、こうした小さな声をしっかり拾えば、業務担当者の信頼感はぐっと向上する。みだりに否定したり却下したりすれば、二度と建設的な提案はしてくれなくなるだろう。
他方で、一見、建設的に見える「a」の提案が、本音では改革を否定したいという感情を背景としている場合もある。新たな視点なのでハッとさせられることもあるのだが、大抵こうした声を寄せるのは、業務改革の内容をイメージでしかとらえていない部外の者である。ほとんどの場合、的外れなので、思わずその場で流されて対応を引き受けてしまったりしないよう注意しよう。
新たな提案を受けたときは、その場では肯定も否定もせず、いったん引き取って検討することにしよう。そして提案の妥当性について冷静に概要調査を行い、判断の結果をはっきりと相手に伝えるようにしよう。この手順を誰に対しても平等に適用するのだ。いったん引き取った上で、理由を添えて正式な回答を伝えれば、それがNOであっても、感情がこじれることは少ないものである。
プロジェクトの途中で新たなアイデアを提案されたら、必ずいったん引き取り、後日正式回答することを心がけよう。
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そもそも業務改革とは何を指しているのか
「業務改革」は組織あるところ、どこでも必要性が叫ばれる。組織の中で、過去何度も業務改革のスローガンやキャンペーンを経験し、そのたびに「またか」とうんざりしてきた方も少なくないだろう。業務改革を専門とする筆者自身も十分そうした感覚は理解している。かつて同僚が、まともな経営戦略を打ち出せない経営者ほど、内向きの業務改革に逃げたがるんだよ、と言っていたが、当時はその言葉に強く共感したりもした（今ではそうは考えていない）。
さて、かほどに使い古された「業務改革」という言葉だが、その使われ方は千差万別、十人十色といってよい。ざっとウェブで記事を拾ってみるだけで、実に様々な使われ方をしていることが分かる。たとえば、
・システム導入に伴う業務の刷新のことをいう場合
・全社的な業務の見直し運動のことをいう場合
・ビジネスモデルの変革のことをいう場合
・業務改善を意気込みを込めて総称する場合・・・
といった具合である。決まった定義があるわけではないので、どれが正解ということもない。また、「業務改善」や「BPR」といった類縁の言葉との境界も明確ではない。場合によっては、同一執筆者の同一著述の中で混用されていることさえある。
ある言葉の定義が人によって食い違うことは、どこにでもある話だが、こと業務改革については、あまりに多義的であり、かつ、日常の中に馴染み過ぎているがゆえに、組織の中で何かを変えることは、あまねく業務改革と称することができるし、ある限られた活動に絞りこんで定義することもできてしまう。
したがって、業務改革を人に説くときは、自分が意図する業務改革とは何を指すのかを定義することが不可欠になる。それは自分達がいったい何をしようとしているのかを説明することとほぼ同義である。この定義がなければ、その「業務改革」活動に対し、ある者は、自分に都合のよい期待を抱いた挙句に失望し、ある者は、自分の都合が悪くなることへの警戒感を抱いて徒らに抵抗したりするのである。
筆者自身は、業務改革とは「既存の業務の仕組みの一部を破壊し、作り変えること」と考えている。既存の業務の仕組みを前提にブラッシュアップすることを「業務改善」、新しい仕組みを再構築することを「BPR」と位置づけ、これらと区別して考えた方が、取組みのアプローチを理解しやすいからである。
業務改革を人に説くときは、必ず自らの業務改革は何を意味するのかを定義することにしよう。
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業務改革に権限は必要か
権限がないから業務改革がうまくいかないと釈明されることがある。
業務改革リーダーの組織内での職位が高いほど業務改革を進めやすいのは事実である。しかし、決定的な要因ではない。新卒採用社員であっても、大きな業務改革を成し遂げることはあるし、幹部層の者がリーダーであったとしても、お茶を濁して終わることは珍しい話ではない。
なぜか。
業務の仕組みの骨格をつくるルールは、通常、組織の上位レベルの意思決定によって決まっており、もし権限に頼って仕組みを変更しようとするのであれば、これを超える権限が必要である。しかも、大きな組織では仕組みが網の目のように張り巡らされているので、迂闊に手を触れるわけにもいかない。結局、仕組みを所掌する部門の説得が必要であり、それは他部門の者の権限によっては、たとえそれがどれだけ高い職位の者によるとしても、強制できないからである。
結局、業務改革の成否は、リーダーが関係部門を説得・調整し、改革をまとめ上げられるかどうかに尽きるのであって、権限の有無とは直接関係がない。せいぜい職位が高い方が顔が広いことが多く、関係部門との調整の際に顔をつなぎやすかったり、論点を巡っての対立があった場合に、経営層の意向を把握しやすい、といった程度であって、相対的な有利性でしかない。それよりもリーダーの資質や覚悟の有無の方が決定的に重要である。
組織内での立場に関して、唯一、必要となるのは上長からの業務改革リーダーとしてのアサインである。これだけはどうしても得ておかなければならない。業務改革リーダーがどの範囲の業務改革をアサインされたかによって、実現できる業務改革の範囲が決まる。全社の業務改革リーダーにアサインされれば全社の業務改革リーダーになり得るし、1セクションのリーダーにアサインされればそのセクションの業務改革リーダーになるのである。あとは本人の力量と覚悟と運次第。これがなければ、代表取締役であっても業務改革は失敗する。
本人の覚悟があれば、誰もが業務改革リーダーになり、改革を成功させる機会を得られるのである。
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業務改革へのコンサルタントの利用
ひと昔前は、業務改革の名目でコンサルタントを雇い入れ、その提言を人員削減やシステムの強制的な導入の正当化に使うといったことがしばしば見られた（今でもあるかもしれない）。この場合、コンサルタントによる報告や提言は、予め依頼者たる経営層の意を汲んだ、いわば出来レースとなる。ここでは、そういった「形」を得るための利用ではなく、業務改革の「中身」を得ることを目的としてコンサルタントに依頼することが有用か、またどのように利用すべきかを論じたい。
はじめに、業務改革においてコンサルタントに何ができるか。前回までに論じた「1) テーマ設定」〜「5) 承認獲得と解決策の実行」までの５つのステップに沿って、コンサルタントに任せることの妥当性を検討する。
①テーマ設定：◎
→数ある課題を整理し、取り組むべきテーマを優先順位付けすることは、コンサルタントの得意とするところである。ただし、コンサルタントによっては、意識的にか無意識的にか、自らのビジネスにつながるテーマ（たとえばシステム導入）を優先してしまうことがあるので注意が必要だ。ある程度、自らの仮説を持った上で、投げかけを行うスタイルが望ましい。
②概要調査：◯
→これがうまくいくかどうかは発注者側がどこまで協力できるかによる。対象業務のキーパーソンがプロジェクトにアサインされ、要点を押さえた情報が提供されれば、社員以上に的を得たレポートをまとめてくるだろう。他方で、情報提供が十分でないと、体裁ばかり美しいが中身の薄い空疎なレポートが上がってくることになる。
③解決の方針とビジョンの明確化：◯
→コンサルタントの得意領域との整合性にもよるが、②がしっかりしていれば、他の事例なども踏まえた有益な提案が期待できる。ただし、実際に方針としてどこを目指すのかは、結局のところ発注者の意思次第である。ブレーンストーミングやKJ法等のスキルを使って、それを引き出す手助けはしてくれるが、そもそも発注者に意思や想いがなければ、ありきたりの改革メニューしか出てこないだろう。
④詳細調査および解決策の具体化：△
→詳細調査については、コンサルタントがどこまで必要な情報にアクセスできるかが成否を左右する。解決策の具体化については、詳細調査で十分な情報が得られ、かつ、コンサルタントの経験、スキルが適合すれば大きな成果が得られるが、具体化の最後の仕上げは発注者側で行う必要がある。また、前提となる詳細調査が不十分であれば、誰がやってもまともな解決策は得られない。
⑤承認獲得と解決策の実行：▲
→ここまで来ると、コンサルタントにできるのは、上層部へのプレゼンテーションくらいのものである。しかし、コンサルタントが非の打ち所がないプレゼンをしたとしても、実際に解決策が承認に至るかどうかは、プレゼンそのものよりも、その事前、事後の業務改革リーダーの根回しや立ち回りによるところが大きい。
以上から、コンサルタントの利用は、活動の当初が最も効用が大きく、具体化が進行するにつれて低下していくことが分かる。これは当然で、特に大きな組織では、ルールやシステムが網の目のように張り巡らされており、細部に分け入るほど、部外者がおいそれと具体策を立てたり、関係者と調整したりするのが難しくなるからである。
したがって、業務改革リーダーがコンサルタントを雇うときは、コンサルタントの提案を実際に実行するのは自分自身であることを肝に命じなければならない。そして、コンサルタントの提案内容を完全に理解して自分のものとするためには、一般論に近いコンサルタントの提案と、業務の現場の実状との間に、多かれ少なかれ発生するギャップをなるべく埋めていかなくてはならない。
無能なコンサルタントほど専門用語や難解な概念を多用し、あえて質問しづらい雰囲気を作って逃げようとするものである。逃がしてはならない。そのレポートは業務改革リーダー自身の作品となるからである。徹底的に質問攻めにして、中学生でも読めるくらいわかりやすいレポートに仕立てさせよう。
コンサルタントの提案を実行し、その責任を取るのは業務改革リーダー自身なのである。
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